目錄

1. 什么是國(guó)際營(yíng)銷控制
2. 國(guó)際營(yíng)銷控制從哪些方面進(jìn)行控制
3. 國(guó)際營(yíng)銷控制的程序
4. 影響國(guó)際營(yíng)銷控制的因素

國(guó)際營(yíng)銷控制(International Marketing Control)

什么是國(guó)際營(yíng)銷控制

　　計(jì)劃過(guò)程的最后階段就是建立一個(gè)有效機(jī)制，以獲取反饋，同時(shí)控制運(yùn)作。營(yíng)銷控制就是指對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督和評(píng)估，糾正計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的偏差，旨在保證既定營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。營(yíng)銷控制是營(yíng)銷治理的一個(gè)重要組成部分，有效的控制使我們能夠指導(dǎo)、規(guī)范和治理企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷。對(duì)國(guó)際企業(yè)進(jìn)行營(yíng)銷控制尤為重要，因?yàn)閺牡乩韰^(qū)域角度分析，國(guó)際企業(yè)的總部與子公司或分支機(jī)構(gòu)之間的地理距離較遠(yuǎn)，各自所處的外部環(huán)境不一，需要及時(shí)溝通信息，協(xié)調(diào)營(yíng)銷策略；從市場(chǎng)角度分析，國(guó)際企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)分散在世界不同地區(qū)，在執(zhí)行營(yíng)銷戰(zhàn)略的過(guò)程中，備分支機(jī)構(gòu)或子公司會(huì)出現(xiàn)各種偏差，只有及時(shí)了解和糾正這些偏差，才能形成整體營(yíng)銷的合力；從子公司角度分析，各分支機(jī)構(gòu)或子公司之間，無(wú)論是在外部環(huán)境方面還是在內(nèi)部實(shí)力方面都相差較大，公司總部要正確評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)，必須十分熟悉其各方面的情況，加強(qiáng)對(duì)其的控制和治理。

國(guó)際營(yíng)銷控制從哪些方面進(jìn)行控制

• 年度計(jì)劃控制
• 贏利能力控制
• 戰(zhàn)略控制和市場(chǎng)營(yíng)銷審計(jì)

國(guó)際營(yíng)銷控制的程序

　　國(guó)際營(yíng)銷控制的程序一般分為下面四個(gè)步驟：

　　1)確認(rèn)目標(biāo)

　　在控制程序的開(kāi)始，應(yīng)明確公司目標(biāo)，并將公司目標(biāo)化解為具體指標(biāo)，如對(duì)某個(gè)市場(chǎng)應(yīng)占多大份額，應(yīng)實(shí)現(xiàn)多少銷售額，多少利潤(rùn)，也可包括一些軟性指標(biāo)，如提高產(chǎn)品知名度，開(kāi)拓分銷渠道，改進(jìn)產(chǎn)品和公司形象等。只有明確公司目標(biāo)，才能制定公司的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。

　　2）確定控制標(biāo)準(zhǔn)

　　一般來(lái)說(shuō)控制標(biāo)準(zhǔn)在做企業(yè)計(jì)劃時(shí)就已經(jīng)寫(xiě)進(jìn)計(jì)劃，包括評(píng)價(jià)或判定營(yíng)銷計(jì)劃完成得好與壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么，而且要事先讓營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行者明確了解這些標(biāo)準(zhǔn)，以便于執(zhí)行者隨時(shí)隨地根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)執(zhí)行過(guò)程加以控制。此外，控制標(biāo)準(zhǔn)也是上一級(jí)部門(mén)對(duì)下一級(jí)部門(mén)或人員檢查監(jiān)督其計(jì)劃執(zhí)行情況以及判定其是否完成了營(yíng)銷計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)選擇在特定環(huán)境中最有效的協(xié)調(diào)和控制方法，對(duì)國(guó)際營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的控制有財(cái)務(wù)類控制方法和非財(cái)務(wù)類控制方法兩類方法選擇。

　　3）績(jī)效評(píng)估

　　即將實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與營(yíng)銷計(jì)劃中所規(guī)定的期望結(jié)果相比較。在國(guó)際營(yíng)銷中，公司總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估的形式主要有定期或不定期檢查兩種。有關(guān)評(píng)估人員在了解和把握下屬單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之后，需要對(duì)其進(jìn)行全面的分析和研究，評(píng)估下屬單位在哪些方面實(shí)現(xiàn)了既定營(yíng)銷目標(biāo)，在哪些方面背離了目標(biāo)。與此同時(shí)，還應(yīng)進(jìn)一步分析產(chǎn)生背離目標(biāo)現(xiàn)象的主、客觀原因并及時(shí)做成報(bào)告，并通報(bào)有關(guān)人員。

　　4）糾正偏差

　　即針對(duì)產(chǎn)生問(wèn)題的原因采取相應(yīng)措施加以糾正，從而保證營(yíng)銷目標(biāo)和營(yíng)銷計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。這里包含兩個(gè)方面，一是對(duì)于因營(yíng)銷規(guī)劃訂得過(guò)高或因外部環(huán)境突變，導(dǎo)致既定目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該重新修訂營(yíng)銷規(guī)劃; 二是對(duì)于因下屬單位執(zhí)行不力，沒(méi)能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)協(xié)助其尋找原因，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，盡快實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。同時(shí)，還應(yīng)運(yùn)用獎(jiǎng)懲制度的激勵(lì)作用，促使其努力工作。

影響國(guó)際營(yíng)銷控制的因素

　　由于不同企業(yè)的條件和所處的環(huán)境不同，因此采取的國(guó)際營(yíng)銷控制手段也不完全相同。一般說(shuō)來(lái)，影響國(guó)際企業(yè)營(yíng)銷控制的因素包括以下幾個(gè)：

　　1．國(guó)內(nèi)營(yíng)銷控制方法大多數(shù)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)都是首先在本國(guó)市場(chǎng)上取得成功后開(kāi)始開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的，在國(guó)際營(yíng)銷控制中，這些企業(yè)便繼續(xù)沿用那些在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷中已被證實(shí)為行之有效的控制方法?，F(xiàn)在許多國(guó)際企業(yè)已經(jīng)在傳統(tǒng)的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷控制方法的基礎(chǔ)上建立起了一整套標(biāo)準(zhǔn)化的控制制度，用以控制企業(yè)在全球范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)和銷售。國(guó)際企業(yè)的公司總部要求國(guó)外子公司定期提交標(biāo)準(zhǔn)格式的有關(guān)經(jīng)營(yíng)狀況的報(bào)告，假如國(guó)外子公司的規(guī)模較小，則定期報(bào)告的內(nèi)容可以簡(jiǎn)略，報(bào)告的周期可以縮短。這種標(biāo)準(zhǔn)化的報(bào)告控制制度有利于國(guó)際企業(yè)在全球范圍內(nèi)比較各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況，有利于國(guó)際企業(yè)人才和信息在全公司內(nèi)的流動(dòng)。

　　2．交通和通訊系統(tǒng),影響國(guó)際營(yíng)銷控制的另一個(gè)主要因素是交通和通訊設(shè)施的發(fā)展水平。一個(gè)世紀(jì)以前，由于交通和通訊設(shè)施很不發(fā)達(dá)，企業(yè)不得不采取高度分權(quán)化的治理。今天，交通和通訊手段已經(jīng)得到了飛躍的發(fā)展，除了陸上交通和海上交通外，飛機(jī)已經(jīng)成為世界上主要的遠(yuǎn)距離交通手段。這使得國(guó)際企業(yè)總部的治理人員能定期和國(guó)外子公司治理人員進(jìn)行面對(duì)面的商談，電話、電傳和傳真等電子通訊手段使公司總部和國(guó)外子公司能保持不間斷的接觸。發(fā)達(dá)的現(xiàn)代交通和通訊系統(tǒng)使國(guó)際企業(yè)加強(qiáng)國(guó)際營(yíng)銷控制成為可能。

　　3．母公司和子公司間的距離,在其他條件都一樣的情況下，母公司和子公司間的距離越大，母公司對(duì)子公司的控制就越小，子公司享受的自主權(quán)也就越大。這是因?yàn)檫b遠(yuǎn)的距離不僅增加了旅差費(fèi)用和使用電話、電傳和其他電訊設(shè)備的費(fèi)用，而且也可能延誤決策的時(shí)間，因此，隨著子公司與母公司距離的增大，母公司對(duì)子公司的授權(quán)范圍也增加。

　　4．產(chǎn)品的性質(zhì),產(chǎn)品的性質(zhì)直接影響國(guó)際營(yíng)銷控制的方法。技術(shù)復(fù)雜的產(chǎn)品由于在世界各地的用途很接近，所以可以由公司總部集中制定，制定統(tǒng)一的控制標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效評(píng)估方法，計(jì)算機(jī)和許多工業(yè)產(chǎn)品都是屬于對(duì)文化環(huán)境不敏感的產(chǎn)品，所以可以采取統(tǒng)一的國(guó)際營(yíng)銷控制方法。藥品和食品以及許多日用商品如衣服等是屬于對(duì)文化環(huán)境敏感的產(chǎn)品，所以對(duì)這些產(chǎn)品的控制不能一刀切，而要對(duì)具體情況作具體分析，采取分權(quán)式的控制方法。

　　5．環(huán)境差異,母公司和子公司所處的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、技術(shù)、法律等環(huán)境相差越大，母公司對(duì)子公司的授權(quán)范圍就越大，子公司所受的控制也就越小。

　　例如，由于加拿大和美國(guó)在政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等方面很相似，所以許多美國(guó)跨國(guó)公司對(duì)設(shè)在加拿大的子公司進(jìn)行高度集權(quán)化的控制。許多國(guó)際企業(yè)為了加強(qiáng)對(duì)國(guó)外子公司的控制便采用了地區(qū)型的組織結(jié)構(gòu)，成立若干個(gè)地區(qū)總部，使得各地區(qū)之間環(huán)境差別較大，而每個(gè)地區(qū)內(nèi)各國(guó)之間環(huán)境差異較小。

　　6．環(huán)境的穩(wěn)定性,子公司所在國(guó)環(huán)境（尤其是政治和經(jīng)濟(jì)環(huán)境）越不穩(wěn)定，母公司對(duì)子公司的營(yíng)銷控制就越小。在子公司所在國(guó)環(huán)境動(dòng)蕩不定時(shí)，對(duì)母公司來(lái)說(shuō)比較明智的辦法是放手讓處在第一線的子公司獨(dú)立決策，自主經(jīng)營(yíng)。

　　7．子公司的計(jì)劃效率,當(dāng)國(guó)外子公司能圓滿完成母公司制定的營(yíng)銷計(jì)劃，績(jī)效顯著時(shí)，母公司對(duì)其控制將放松，國(guó)外子公司的自主權(quán)將加大。相反，當(dāng)國(guó)外子公司完不成計(jì)劃，屢遭敗績(jī)時(shí)，母公司對(duì)其控制將加緊，國(guó)外子公司享受的自主權(quán)不可避免地要被削弱。

　　8．國(guó)際營(yíng)銷業(yè)務(wù)的比重,國(guó)際營(yíng)銷業(yè)務(wù)的比重越大，公司總部的職能治理人員也就越多，對(duì)子公司的控制相應(yīng)地就越廣泛。反之，國(guó)際營(yíng)銷業(yè)務(wù)的比重越小，公司總部所能雇傭的職能治理人員就越少，對(duì)子公司的營(yíng)銷控制也就越狹窄。

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