目錄

1. 組織市場購買行為概述
2. 組織市場購買行為案例分析
3. 相關(guān)條目
4. 參考文獻

組織市場購買行為分析 (Business Buyer Behavior)

組織市場購買行為概述

　　組織市場購買行為是指各類組織機構(gòu)確定其對產(chǎn)品和服務(wù)的需要，并在可供選擇的品牌與供應(yīng)商之間進行識別、評價和挑選的決策過程。

　　組織市場是指購買商品或服務(wù)以用于生產(chǎn)性消費，以及轉(zhuǎn)賣、出租，或用于其他非生活性消費的企業(yè)或社會團體。

　　組織市場的類別有生產(chǎn)者市場、中間商市場、非營利組織市場、 政府采購市場。

組織市場購買行為案例分析

案例一：浪潮，決勝網(wǎng)游市場

　　浪潮(北京)電子信息產(chǎn)業(yè)有限公司(以下簡稱浪潮北京)是中國第一家專注于高端商用計算領(lǐng)域的IT企業(yè)，主營產(chǎn)品涵蓋全系列IA架構(gòu)服務(wù)器、商用PC、網(wǎng)絡(luò)存儲以及高性能服務(wù)器。浪潮北京也是全國最大、最早從事服務(wù)器生產(chǎn)與研發(fā)的專業(yè)廠商。據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部中國電子信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展研究院(CCID)發(fā)布的“2003-2004年中國服務(wù)器市場研究年度報告”顯示：HP等三家國際廠商分列市場前三名，浪潮緊隨其后，第八次蟬連“國產(chǎn)服務(wù)器品牌銷量第一”的桂冠。

　　在信息化迅速發(fā)展的今天，國內(nèi)外廠商的競爭也日趨激烈，浪潮北京能夠連續(xù)八年蟬聯(lián)“國產(chǎn)服務(wù)器品牌銷量第一”，這與公司堅持專注化戰(zhàn)略，靈活應(yīng)對市場的經(jīng)營策略是密不可分的。2003年，其針對網(wǎng)絡(luò)游戲市場的“A計劃”戰(zhàn)役就可見一般。

　　2003年互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)暖，帶動了以網(wǎng)絡(luò)游戲、短信息、視頻點播為支撐的電信增值業(yè)務(wù)，成為服務(wù)器領(lǐng)域最重要和最扎眼的新興市場。特別是網(wǎng)絡(luò)游戲這個“玩”出來的新世界，創(chuàng)造了一個新的細分市場與市場需求，給產(chǎn)業(yè)鏈上各廠商、運營商、增值服務(wù)商以及渠道帶來了實實在在的收益。浪潮以敏銳的市場嗅覺，迅速組織市場調(diào)研，快速決策并清晰地認識到：首先，在網(wǎng)絡(luò)游戲這個新興市場上，沒有任何先例可循，這是個很大的市場機遇；第二，目前在該市場上尚缺乏領(lǐng)導(dǎo)性品牌，這就有了先機決勝、快魚吃慢魚的機會；第三，該市場用戶需求特點與其它行業(yè)差異很大，貼近用戶需求必將贏得市場；第四，電信增值市場屬

　　快速增長的新興市場，更是切入電信關(guān)鍵應(yīng)用的跳板，必須著眼于長期市場潛力。

　　浪潮北京注意到以上信息后，開始實施其“A計劃”，首要目標就是快速切入市場并做中國網(wǎng)絡(luò)游戲市場第一。并為此量身定做網(wǎng)游專用服務(wù)器——浪潮英信“游俠”服務(wù)器，采用立體推廣的方式，迅速確立了浪潮在網(wǎng)游市場意見領(lǐng)袖的品牌地位。

　　在市場調(diào)查中浪潮發(fā)現(xiàn)，在網(wǎng)絡(luò)游戲市場上，用戶對服務(wù)器、特別是機架式的需求量非常強烈，很在意服務(wù)器的體積、性能和價格，塔式服務(wù)器產(chǎn)品基本不適用于這個市場。因此，浪潮所制定的產(chǎn)品規(guī)劃包括以下幾點：量身定做專用的游戲服務(wù)器平臺；產(chǎn)品開發(fā)目標要求在通信能力、穩(wěn)定性等方面有突出的表現(xiàn)；根據(jù)用戶成本要求定制了多種組合配置，可以根據(jù)用戶的需求靈活選擇，提高性能的同時也降低了采購的成本；在軟件產(chǎn)品上，網(wǎng)絡(luò)游戲服務(wù)器用戶使用服務(wù)器的數(shù)量非常巨大，同時還要對于托管在各地的服務(wù)器運行狀況進行隨時監(jiān)控，因此要研發(fā)大規(guī)模集群應(yīng)用條件下方便用戶管理的軟件系統(tǒng)，為用戶提供軟硬一體的解決方案，通過這個針對網(wǎng)絡(luò)游戲客戶的系統(tǒng)遠程管理軟件，結(jié)合浪潮的硬件系統(tǒng)，幫助用戶實現(xiàn)實時的監(jiān)控、快速修復(fù)故障等功能。

　　同時，由于網(wǎng)絡(luò)游戲的服務(wù)器用戶采購資金是有限的，因此浪潮北京在市場策略上更著眼于長期市場效益。突破與用戶之間簡單供貨的關(guān)系，而是建立一種戰(zhàn)略合作的關(guān)系共同發(fā)展。公司積極發(fā)展與網(wǎng)絡(luò)游戲運營商、電信增值服務(wù)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，為聯(lián)盟伙伴免費提供程序開發(fā)的測試服務(wù)器和技術(shù)接口，免費支持合作伙伴進行方案設(shè)計、壓力測試和軟件移植，為合作伙伴提供免費的系統(tǒng)優(yōu)化。為了保證用戶業(yè)務(wù)運行的效率，由解決方案中心和Intel合作共同開發(fā)針對網(wǎng)游服務(wù)器平臺的系列編譯程序和優(yōu)化工具，保證浪潮服務(wù)器在與軟件配合上的高效。

　　另外，浪潮北京根據(jù)網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)用戶采購需求數(shù)量大、時間急的特點，不惜積壓資金，并調(diào)整生產(chǎn)線、保證滿負荷運行生產(chǎn)供貨的同時，加強服務(wù)器生產(chǎn)環(huán)節(jié)的專業(yè)化、規(guī)?；唾|(zhì)檢流程，進行相應(yīng)的產(chǎn)品儲備，以更好地滿足大規(guī)模緊急采購情況下對生產(chǎn)能力和質(zhì)量的需求。充分的準備使公司在銷售時未感到捉襟見肘，滿足了用戶的需求。

　　在定價策略上，公司按照目標利潤法來確定可供參考的價格空間，同時參考競爭對手的定價，專用服務(wù)器最終的定價比小的運營商高，以便能保障質(zhì)量和服務(wù)，同時比國外品牌低10%左右，這個價格使用戶基本感到滿意。

　　浪潮北京還針對網(wǎng)絡(luò)游戲7×24連續(xù)運轉(zhuǎn)的特點，制定了相應(yīng)的售后服務(wù)策略。因為網(wǎng)游服務(wù)器如果停機10分鐘，那其付出的代價要超過購買一組價值幾十萬的服務(wù)器，所以服務(wù)的及時性和系統(tǒng)的可靠性非常重要。針對網(wǎng)絡(luò)游戲市場，公司推出特別的專家服務(wù)內(nèi)容，這個服務(wù)措施可以稱之為“100+X”——“100”，就是除了要把傳統(tǒng)的服務(wù)做到完美，還要加上“X”才能夠真正讓網(wǎng)絡(luò)游戲用戶對于硬件廠商的服務(wù)能力要求非常高的要求得到滿足，這個“X”不僅包括對傳統(tǒng)意義上的售后支持更高的要求，還包括增值的服務(wù)內(nèi)容。

　　“A計劃”的實施在網(wǎng)游市場上無聲無息中為浪潮拿下了前所未有的好成績?！癆計劃”的目標迅速實現(xiàn)了，現(xiàn)在全國已有過半的省級電信正在使用著浪潮服務(wù)器，包括像上海盛大、光通這樣的頂級網(wǎng)絡(luò)游戲運營商。截至目前其服務(wù)器占有率是40%，遠遠超過包括IBM、HP等在內(nèi)的國內(nèi)外所有服務(wù)器廠商，成為這一細分市場的第一名。從而拉開了浪潮服務(wù)器市場“反擊戰(zhàn)”的序幕。能達到這個目標，是因為“A計劃”最能貼近用戶的需求。

　　2003年，浪潮的網(wǎng)絡(luò)游戲市場“A計劃”開創(chuàng)了兩個先例：第一，重新定義某個細分市場，并以“集中優(yōu)勢兵力”在細分市場上以絕對優(yōu)勢壓倒國內(nèi)外競爭對手；第二，開創(chuàng)了市場營銷主導(dǎo)下絕對低成本運作、占領(lǐng)較高市場份額的先例。

案例二：北京現(xiàn)代，挺進政府用車及出租車市場

　　2002年10月16日，由北京汽車投資有限公司和韓國現(xiàn)代自動車株式會社共同出資設(shè)立的北京現(xiàn)代汽車有限公司正式成立，它是一個國務(wù)院批準的“不限投資額度、不限生產(chǎn)車型”的合資汽車生產(chǎn)企業(yè)。時至2004年，中國汽車市場在不斷的降價聲中前行，上海通用、廣州本田等各大公司各顯神通，搶占市場，但整體銷量仍不盡人意。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年前10個月我國轎車銷量同比增長為15%，與近兩年中國車市超過100%的年增長幅度相比，已是不可同日而語。然而以北京現(xiàn)代為首的市場強者卻給我們展現(xiàn)了亮麗的色彩。今年前十個月，北京現(xiàn)代銷量達到11.09萬輛，同比增長162%，轎車銷售排名已經(jīng)超過上海通用和廣州本田，排在一汽大眾和上海大眾的之后，位列第三名，進入了中國汽車企業(yè)的第一梯隊。

　　在市場大環(huán)境不盡如人意的情況下，是什么讓北京現(xiàn)代有如此的業(yè)績呢?除了充分利用其新產(chǎn)品優(yōu)勢外，清晰的市場定位同樣功不可沒。清晰、靈活的市場策略使北京現(xiàn)代可以在靈活應(yīng)對紛繁多變的中國車市的同時，集中兵力，在每一目標市場，占據(jù)領(lǐng)先。

　　作為一種流行的汽車消費模式，汽車批量采購多年來被政府機關(guān)、出租車采購、大型企業(yè)等所采用，以前批量采購的品牌僅局限于紅旗、奧迪、桑塔納等品牌，但現(xiàn)在北京現(xiàn)代的索納塔等中高檔型轎車不但在家庭購車領(lǐng)域風(fēng)光無限，在批量采購領(lǐng)域也受到政府部門和出租行業(yè)的熱捧，在國內(nèi)市場中的競爭地位日益提升，市場份額逐步擴大。

　　我們知道，政府公務(wù)車雖不局限于某個品牌，但也有著一些嚴格的限制和具體的規(guī)定。相關(guān)部門統(tǒng)計表明，價格在25萬元以內(nèi)、排量在2.0左右的中檔轎車占政府采購車輛總數(shù)的

　　95%以上。不僅如此，政府用車在性能、外觀、內(nèi)飾、安全等方面的要求也十分嚴格。一直以來，在公務(wù)車市場中，奧迪、紅旗等中高檔2.0升轎車都有良好的表現(xiàn)。要從政府采購這一市場分一杯羹也不容易。

　　北京現(xiàn)代自其成立之初，就根據(jù)中國的市場情況，結(jié)合韓國現(xiàn)代“產(chǎn)品技術(shù)全球同步”的產(chǎn)品策略，推出了全球暢銷的成功車型——索納塔。這種車型是在韓國現(xiàn)代索納塔第六代基礎(chǔ)上改造而來，是目前世界流行的車型之一，這相對一些歐美品牌把本土將淘汰的車型引入中國市場的做法，北京現(xiàn)代可謂把韓國車的精髓奉獻給了中國消費者。同時，更從消費者實際需求出發(fā)，結(jié)合中國實際路況等具體情況，對引進產(chǎn)品進行改進、完善工藝、提高品質(zhì)、強化服務(wù)，努力創(chuàng)造精品和用戶滿意的品牌價值，而絕不是照抄照搬，或者追大求全，投放多種品牌的車型。在外觀上，其獨特超前的邊緣設(shè)計，巧妙地融合了多種鮮明的設(shè)計元素，賦予索納塔一種穩(wěn)重、大氣的感覺，體現(xiàn)公務(wù)用車身份者的尊貴，同時也代表了充滿創(chuàng)新精神、與時俱進的新時代的政府和企業(yè)形象；在內(nèi)飾上，索納塔精雕細刻每一個細節(jié)，滿足顯赫和華貴的渴望；在空間上，依據(jù)唯美主義和人體工程學(xué)原理，給駕乘者提供一個舒適的空間，后備箱容積398升的超大容量足以傲視同儕；在要求苛刻的制動技術(shù)和安全方面，索納塔更是非同凡響。如前后部內(nèi)置防撞區(qū)，加固了頂、底、門、內(nèi)外側(cè)的防撞杠等等，更側(cè)重對駕乘者全方位的安全保護。這些極具人性話的設(shè)計，完全滿足了政府公務(wù)用車的需求。

　　與此同時，北京現(xiàn)代利用在北京的優(yōu)勢，利用關(guān)系營銷、體育營銷等方式，積極同政府等工作單位聯(lián)系公關(guān)，并積極參與中國的各項公益事業(yè)。投巨資贊助了北京國安足球俱樂部，成立了北京現(xiàn)代足球隊，贊助 “女足世界杯”、中超聯(lián)賽、“迷你”足球世界杯、亞洲杯足球錦標賽，投資與相關(guān)部門聯(lián)合主辦了“攜手北京現(xiàn)代，共創(chuàng)綠色未來——2004北京現(xiàn)代-大學(xué)生綠色環(huán)保夏令營”活動等，進一步提升了北京現(xiàn)代的品牌知名度與美譽度。這些活動也得到了回報，早在2002年12月新車投產(chǎn)之際，政府采購就開始看好北京現(xiàn)代索納塔。當(dāng)時共接受訂單5000多份，其中首批交付的政府采購約700輛，此后有部分政府機關(guān)的采購計劃因為索納塔的缺貨而一度擱淺；2003年1月，河北省公安交通管理局采購索納塔手動檔轎車16輛；2003年7月，索納塔僅在四川綿陽市政府采購中就一舉中標20輛……此外，在要求嚴格的公安領(lǐng)域索納塔也表現(xiàn)出色。北京現(xiàn)代索納塔中標了2003年北京市公安局等警用車采購項目。2004年5月，在北京-新疆紅云杯中國(首都)警察越野追擊技術(shù)演練賽活動中，北京現(xiàn)代的5部索納塔轎車為參賽車輛擔(dān)當(dāng)開道和新聞采訪車，與參賽近80部越野車輛共同經(jīng)歷了13000多公里的考驗，再次印證了這款車型作為首都警用車主力的優(yōu)秀品質(zhì)，也因此引起了全國的公安系統(tǒng)的多家單位的廣泛關(guān)注。據(jù)有關(guān)資料，北京市政府用車中索納塔數(shù)量已達2000多輛。今年又有河北、安徽等一些地方政府把汽車采購目標鎖定在索納塔轎車身上，汽車采購招標邀請書不斷投向北京現(xiàn)代。經(jīng)過近兩年時間的考驗，索納塔轎車憑借強勁的動力、良好的加速性能以及舒適的駕乘感受，收到了公務(wù)人員和公安干警的廣泛贊譽，大大營建了北京現(xiàn)代品牌在政府采購領(lǐng)域的良好形象。

　　在出租車行業(yè)市場上，目前運營的主力軍一直是奧拓、普桑、捷達、夏利等普通車型，目前出于城市發(fā)展、樹立良好的城市形象的需要，各地出租汽車的更新?lián)Q代步伐已逐步加快。一般來說，出租車車型至少要符合以下要求：形象好、性能好、要舒適、要時尚，同時必須經(jīng)濟、環(huán)保、安全可靠。北京現(xiàn)代公司在發(fā)展公務(wù)車和私家車的基礎(chǔ)上，也一直對出租車市場保持高度的關(guān)注和研究。

　　為了打入出租車市場，他們不斷改良索塔納車型，作為出租汽車行業(yè)量身定做的液化石油氣(LPG)作燃料的專用索納塔車型，不僅維持了其外觀時尚、內(nèi)部空間大的特點，還突出了人文環(huán)保意識，尾氣排放指標大大低于普通出租車，達到了我國地方環(huán)保要求，也降低了燃料使用成本。與此同時，在使用與維護成本方面，索納塔也有明顯的優(yōu)勢。索納塔的配件價格較之同級產(chǎn)品低20%以上。據(jù)調(diào)查，索納塔出租車一般百公里耗油與其他品牌相比要節(jié)約5元，按每班300公里計算，每班可節(jié)省油費15元，一天可省30元，全年就可省一萬多元。同時，配件及維修也相對比較便宜。

　　今年年初，北京現(xiàn)代推出了“零距離”售后服務(wù)，免費為索納塔車提供多達5大項20小項的汽車檢查和工時等方面的優(yōu)惠。同時，北京現(xiàn)代還推出了一年4次的免費檢測活動，于每季交替的時候進行，并且長年執(zhí)行。這些優(yōu)惠活動，就為車主們節(jié)省了一大筆費用。據(jù)有關(guān)媒體對市場上的帕薩特、新雅閣、君威、索納塔、蒙迪歐以及馬自達6等6款同級別的中高檔轎車使用成本的調(diào)查報告顯示，對比5萬公里內(nèi)的保養(yǎng)、燃油、易損件和事故件成本，按從低到高順序索納塔排在第二。報告認為索納塔的確是一款性價比非常高的車。

　　按照行業(yè)要求和技術(shù)標準，索納塔迅速進入了出租車市場。2003年初北京現(xiàn)代索納塔剛下線2個月，北汽集團就購置了300輛新車，首都出租汽車公司也購進150輛。并在全國兩會期間作代表專用車和警務(wù)車使用。兩會結(jié)束后，這些索納塔被全部投放北京出租車市場。在杭州、義烏、寧波、南京等地的出租車市場上北京現(xiàn)代索納塔受到空前熱烈的歡迎：杭州已經(jīng)有超過1500輛索納塔出租車投入運營，而義烏市在出租車更新?lián)Q代的工作中全部選定了索納塔作為他們的換代車型。目前，已經(jīng)有超過3000輛索納塔出租車活躍在全國各地的大街小巷。

　　據(jù)了解，北京市政府出租車換型初步方案中，索納塔車型將成為第一批幸運兒。北京現(xiàn)有6.6萬輛出租車中接近50%將被替換，索塔納車型將占三分之一以上，低調(diào)奢華的索納塔已經(jīng)成為出租車領(lǐng)域的旗艦車型。

　　北京現(xiàn)代公司通過認真的分析市場需求，清晰的市場定位贏得了市場，贏得了廣大消費者的信任，因此在2004年有如此的成績是必然的。

案例三：戴爾怎樣采購

　　戴爾采購工作最主要的任務(wù)是尋找合適的供應(yīng)商，并保證產(chǎn)品的產(chǎn)量、品質(zhì)及價格方面在滿足訂單時，有利于戴爾公司。采購經(jīng)理的位置很重要。戴爾的采購部門有很多職位設(shè)計是做采購計劃、預(yù)測采購需求，聯(lián)絡(luò)潛在的符合戴爾需要的供應(yīng)商。因此，采購部門安排了較多的人。采購計劃職位的作用是什么呢?就是盡量把問題在前端就解決。戴爾采購部門的主要工作是管理和整合零配件供應(yīng)商，而不是把自己變成零配件的專家。戴爾有一些采購人員在做預(yù)測，確保需求與供應(yīng)的平衡，在所有的問題從前端完成之后，戴爾在工廠這一階段很少有供應(yīng)問題，只是按照訂單計劃生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品就可以了。所以，戴爾通過完整的結(jié)構(gòu)設(shè)置，來實現(xiàn)高效率的采購，完成用低庫存來滿足供應(yīng)的連續(xù)性。戴爾認為，低庫存并不等于供應(yīng)會有問題，但它確實意味著運作的效率必須提高。

　　精確預(yù)測是保持較低庫存水平的關(guān)鍵，既要保證充分的供應(yīng)，又不能使庫存太多，這在戴爾內(nèi)部被稱之為沒有剩余的貨底。在IT行業(yè)，技術(shù)日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代非常快，廠商最基本的要求是要保證精確的產(chǎn)品過渡，不能有剩余的貨底留下來。

　　戴爾要求采購部門做好精確預(yù)測，并把采購預(yù)測上升為購買層次進行考核，這是一個比較困難的事情，但必須精細化，必須落實。

　　“戴爾公司可以給你提供精確的訂貨信息、正確的訂貨信息及穩(wěn)定的訂單，”一位戴爾客戶經(jīng)理說，“條件是，你必須改變觀念，要按戴爾的需求送貨;要按訂貨量決定你的庫存量;要用批量小，但頻率高的方式送貨;要能夠做到隨要隨送，這樣你和戴爾才有合作的基礎(chǔ)?！笔聦嵣?，在部件供應(yīng)方面，戴爾利用自己的強勢地位，通過互聯(lián)網(wǎng)與全球各地優(yōu)秀供應(yīng)商保持著緊密的聯(lián)系。這種“虛擬整合”的關(guān)系使供應(yīng)商們可以從網(wǎng)上獲取戴爾對零部件的需求信息，戴爾也能實時了解合作伙伴的供貨和報價信息，并對生產(chǎn)進行調(diào)整，從而最大限度地實現(xiàn)供需平衡。

　　給戴爾做配套，或者作為戴爾零部件的供應(yīng)商，都要接受戴爾的嚴格考核。

　　戴爾的考核要點如下：

　　其一，供應(yīng)商計分卡。在卡片明確訂出標準，如瑕疵率、市場表現(xiàn)、生產(chǎn)線表現(xiàn)、運送表現(xiàn)以及做生意的容易度，戴爾要的是結(jié)果和表現(xiàn)，據(jù)此進行打分。 ◆ 瑕疵品容忍度:戴爾考核供應(yīng)商的瑕疵率不是以每100件為樣本，而是以每100萬件為樣本，早期是每100萬件的瑕疵率低于1000件，后來質(zhì)量標準升級為6-Sigma標準。

　　其二，綜合評估。戴爾經(jīng)常會評估供應(yīng)商的成本、運輸、科技含量、庫存周轉(zhuǎn)速度、對戴爾的全球支持度以及網(wǎng)絡(luò)的利用狀況等。

　　其三，適應(yīng)性指標。戴爾要求供應(yīng)商應(yīng)支持自己所有的重要目標，主要是策略和戰(zhàn)略方面的。戴爾通過確定量化指標，讓供應(yīng)商了解自己的期望;戴爾給供應(yīng)商提供定期的進度報告，讓供應(yīng)商了解自己的表現(xiàn)。

　　其四，品質(zhì)管理指標。戴爾對供應(yīng)商有品質(zhì)方面的綜合考核，要求供應(yīng)商應(yīng)“屢創(chuàng)品質(zhì)、效率、物流、優(yōu)質(zhì)的新高?！?

　　其五，每三天出一個計劃。戴爾的庫存之所以比較少，主要在于其執(zhí)行了強有力的規(guī)劃措施，每3天出一個計劃，這就保證了戴爾對市場反應(yīng)的速度和準確度。供應(yīng)鏈管理第一個動作是做什么呢?就是做計劃。預(yù)測是龍頭，企業(yè)的銷售計劃決定利潤計劃和庫存計劃，俗話說，龍頭變龍尾跟著變。這也就是所謂的“長鞭效應(yīng)”。

　　邁克爾說過，供應(yīng)商遲一點，意味著太遲了。這說明了戴爾對供應(yīng)商供貨準確、準時的考核非常嚴格。為了達到戴爾的送貨標準，大多數(shù)供應(yīng)商每天要向戴爾工廠送幾次貨。漏送一次就會讓這個工廠停工。因此，如果供應(yīng)商感到疲倦和迷茫，半途而廢，其后果是戴爾無法承受的，任何供應(yīng)商打個嗝就可能使戴爾的供應(yīng)鏈體系遭受重創(chuàng)。然而，戴爾的強勢訂單凝聚能力又使任何與之合作的供應(yīng)商盡一切可能規(guī)定的要求來送貨，按需求變化的策略來調(diào)整自己的生產(chǎn)。

　　在物料庫存方面，戴爾比較理想的情況是維持4天的庫存水平，這是業(yè)界最低的庫存記錄。戴爾是如何實現(xiàn)庫存管理運作效率的呢?

　　第一，擁有直接模式的信用優(yōu)勢，合作的供應(yīng)商相信戴爾的實力；

　　第二，具有強大的訂單凝聚能力，大訂單可以驅(qū)使供應(yīng)商按照戴爾的要求去主動保障供應(yīng)；

　　第三，供應(yīng)商在戴爾工廠附近租賃或者自建倉庫，能夠確保及時送貨。

　　戴爾可以形成相當(dāng)于對手9個星期的庫存領(lǐng)先優(yōu)勢，并使之轉(zhuǎn)化為成本領(lǐng)先優(yōu)勢。在IT行業(yè)，技術(shù)日新月異，原材料的成本和價值在每個星期都是下降的。根據(jù)過去5年的歷史平均值計算，每個星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之間。如果取得一個中間值的0.6%，然后乘上9個星期的庫存優(yōu)勢，戴爾就可以得到一個特殊的結(jié)構(gòu)，可以得到5.5%的優(yōu)勢，這就是戴爾運作效率的來源。

　　戴爾很重視與供應(yīng)商建立密切的關(guān)系?！氨仨毰c供應(yīng)商無私地分享公司的策略和目標，”邁克爾說。通過結(jié)盟打造與供應(yīng)商的合作關(guān)系，也是戴爾公司非常重視的基本方面。在每個季度，戴爾總要對供應(yīng)商進行一次標準的評估。事實上，戴爾讓供應(yīng)商降低庫存，他們彼此之間的忠誠度很高。從2001年到2004年，戴爾遍及全球的400多家供應(yīng)商名單里，最大的供應(yīng)商只變動了兩、三家。

　　戴爾也存在供應(yīng)商管理問題，并已練就出良好的供應(yīng)鏈管理溝通技巧，在有問題出現(xiàn)時，可以迅速地化解。當(dāng)客戶需求增長時，戴爾會向長期合作的供應(yīng)商確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，而簽約供應(yīng)商難以解決，就轉(zhuǎn)而與后備供應(yīng)商商量，所有的一切，都會在幾個小時內(nèi)完成。一旦窮盡了所有供應(yīng)渠道也依然無法解決問題，那么就要與銷售和營銷人員進行磋商，立即回復(fù)客戶，這樣的需求無法滿足。

　　“我們不愿意用其他人的方式來作業(yè)，因為他們的方法在我們的公司行不通。”邁克爾說。戴爾通過自行創(chuàng)造需求的方法，并取得供應(yīng)商的認同，已經(jīng)取得了很好的成績。戴爾要求供應(yīng)商不光要提供配件，還要負責(zé)后面的即時配送。對一般的供應(yīng)商來看，這個要求是“太高了”，或者是“太過分了”。但是，戴爾一年200億美元的采購訂單，足以使所有的供應(yīng)商心動。一些供應(yīng)商盡管起初不是很愿意，但最后還是滿足了戴爾的及時配送要求。戴爾的業(yè)務(wù)做得越大，對供應(yīng)商的影響就越大，供應(yīng)商在與戴爾合作中能夠提出的要求會更少。戴爾公司需要的大量硬件、軟件與周邊設(shè)備，都是采取隨時需要，隨時由供應(yīng)商提供送貨服務(wù)。

　　供應(yīng)商要按戴爾的訂單要求，把自己的原材料轉(zhuǎn)移到第三方倉庫，在這個原材料的物權(quán)還屬于供應(yīng)商。戴爾根據(jù)自己的訂單確定生產(chǎn)計劃，并將數(shù)據(jù)傳遞給本地供應(yīng)商，讓其根據(jù)戴爾的生產(chǎn)要求把零配件提出來放在戴爾工廠附近的倉庫，做好送貨的前期準備。戴爾根據(jù)具體的訂單需要，通知第三方物流倉庫，通知本地的供應(yīng)商，讓他把原材料送到戴爾的工廠，戴爾工廠在8小時之內(nèi)把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，然后送到客戶手中。整個物料流動的速度是非?？斓?。

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參考文獻

• 市場營銷學(xué).上海財經(jīng)大學(xué)出版社.第二版,2003年

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